أصبحت الحوكمة متطلباً أساسياً لاعتماد نظام فعال للمساءلة والشفافية عندما يتعلق الأمر بإدارة الأعمال والأموال اللازمة في هذا الصدد، نتيجةً لكثرة حالات الانهيار والغش على صعيد الحكومة والشركات. أصدرت العديد من الدول قوانين الحوكمة والمساءلة والشفافية لإلزام كلا القطاعين، العام والخاص، على تنفيذ الإجراءات والممارسات التي تضمن الالتزام الفعال بالحوكمة. يعتبر قانون ساربينز أوكسلي SOX في الولايات المتحدة وقانون الشركات لعام 2004 في المملكة المتحدة أمثلةً عن هذه التشريعات الرامية إلى حماية المستثمرين عن طريق وضع ضوابط لمنع وردع السلوكات السيئة مالياً وضمان الشفافية في كيفية صرف تمويل المشروع، بالإضافة إلى تحقيق المكاسب المتوقعة.

تتمثل مشكلة معظم قوانين الحوكمة بالتركيز بشكل أساسي على تنفيذ العمليات والضوابط على العمليات الروتينية للشركات أو الأعمال، ولكنها لم تعالج كيفية تطبيق ذلك على العمليات غير الروتينية أو التغيرات في العمل. تشكل المشاريع، التي تُعرف بأنها مسعى فريد يتطلب استثماراً لتحقيق فوائد ونتائج مستقبلية، مثالاً عن العمليات غير الروتينية أو تغيرات الأعمال.

تشكل المشاريع الطرائق أو الوسائل أو الأدوات التي تستخدمها المؤسسة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية والرؤية المرغوبة في نهاية المطاف. تعتبر المشاريع الاستثمارات التي قامت المؤسسة باختيارها وإقرارها لتحقيق المكاسب المرجوة الملموسة وغير الملموسة عند انتهائها. فشل المشروع يماثل فشل الاستثمار حيث لا تقتصر خسارة المؤسسة على الأموال المستثمرة، بل أيضاً فرصة تحصيل مكاسب ضرورية جداً في حال استثمار هذه الأموال في مشروع آخر. تتعرض استمرارية أعمال المؤسسة للخطر المؤكد في حال فشل المشاريع بشكل مستمر.

يقول البعض ان هناك خلافاً حول عوامل تحديد نجاح أو فشل المشروع، إلا أن قلة قليلة جداً يمكن أن تناقش أن نجاح المشروع يعني تحقيق النتائج والمكاسب التي يطلبها مالك المشروع، تحقيق المخرجات المحددة في نطاق المشروع والالتزام بتواريخ تنفيذ المحطات الرئيسية للمشروع ضمن الموازنة المقرة. يمكن أن يعزى الفشل في تحقيق هذه الأهداف المحددة إلى طيف من الأسباب التي تتضمن غياب المواءمة الاستراتيجية، ضعف الدعم من الإدارة العليا، عدم إشراك الزبائن، عدم إشراك الأطراف المعنية بشكل فعال، الاستخدام غير الفعال لممارسات إدارة المشروع والمخاطر، تغيرات النطاق وعدم كفاءة فريق تنفيذ المشروع ...الخ.

للمشاريع تفاصيلها الخاصة التي تتطلب إطاراً خاصاً للحوكمة ينبغي مواءمته مع إطار حوكمة الشركة. وعلى غرار حوكمة الشركات، ينبغي أن تعالج حوكمة المشروع المجالات المرتبطة بالأدوار والمسؤوليات، المساءلة، الإفصاح والشفافية، وإدارة ومراقبة المخاطر، صناعة القرار، الأخلاقيات والأداء والفعالية وتنفيذ الاستراتيجية. ينبغي تنسيق معظم مجالات الحوكمة المذكورة مع حوكمة الشركة. وعلى سبيل المثال، يجب تنسيق ومواءمة سياسة إدارة مخاطر المشروع مع سياسة إدارة مخاطر المؤسسة. ينطبق ذلك أيضاً على سياسات الموارد البشرية وأخلاقيات العمل في الشركة.

وعالجت الممارسات والمعايير الاحترافية لإدارة المشاريع مجالات الحوكمة المطلوبة، على الرغم من أنها لم توضع خصيصاً لتنسجم مع الحوكمة الكاملة والقابلة للتطبيق على مدى سنوات. نفذت المؤسسات التي رأت ضرورةً لتنفيذ حوكمة المشاريع هذه الممارسات وألزمت فرق التنفيذ بمراعاة إجراءات التشغيل المعيارية. تنظم الكثير من هذه المؤسسات عمليات تدقيق رسمية واستعراض للامتثال لضمان تنفيذ استثمارات المشروع لهذه الممارسات كاملةً وليس بشكل انتقائي.

يتطلب تنفيذ حوكمة المشاريع من المؤسسة تطبيق عددٍ من الإجراءات التي تشكل إطاراً منطقياً وقوياً ويمكن تكراره لصناعة القرارات يحكم استثمار وتسليم استثمارات المؤسسة. ينبغي أن تلخص حوكمة المشروع العلاقة بين المجموعات الداخلية والخارجية المشاركة في المشروع، توصف التدفق الملائم للمعلومات إلى الأطراف المعنية، ضمان الاستعراض المناسب لكل المشاكل التي يواجهها كل مشروع، بالإضافة إلى الحصول على الموافقات والتوجيه المطلوب في كل مرحلة من مراحل المشروع. وينبغي مواءمة إجراءات حوكمة المشروع مع أفضل ممارسات حوكمة الشركات.

هناك خمسة إجراءات يوصى بأن تنفذها المؤسسة في حال حرصها على تطبيق إطار لحوكمة المشروع. تتضمن هذه الإجراءات تحديد نمط الحوكمة التي تحتاجه المؤسسة، تنفيذ إجراءات حوكمة المشروع، بناء معارف إدارة المشروع، تنفيذ نظام معلومات إدارة المشاريع في الشركات، وإعداد وإطلاق مكتب إدارة المشروع.

1- تحديد نمط الحوكمة الذي تحتاجه المؤسسة

عموماً، يتوقع المرء أن معظم المؤسسات العاملة في مجال المشاريع تعتمد نوعاً من أنواع حوكمة المشاريع يمكن توثيقه رسمياً أو لا. ومع ذلك، بالكاد تستطيع غالبية هذه المؤسسات تقييم مدى فعالية وشمولية الممارسات، عندما يتعلق الموضوع بوجود إطار لحوكمة المشاريع. لذلك، يوصى بشدة أن تجري المؤسسة تقييماً لممارساتها الحالية المتعلقة بإدارة المشاريع، تفويض السلطات والمساءلة والأداء، وتقارير الوضع وإدارة المخاطر، قبل الشروع بتنفيذ حوكمة المشاريع. يساعد هذا التقييم على تحديد مجالات القوة والضعف في المؤسسة، بالإضافة إلى تحسن الأداء اللازم لتصحيح نقاط الضعف، واعتماد إطار فعال لإدارة المشاريع.

2- إجراءات حوكمة المشروع

تحتاج المؤسسة العاملة في مجال المشاريع إلى إعداد إجراءات تشغيل معيارية مفصلة، تغطي مراحل اختيار وتقييم المشروع وإقرار تنفيذه، تعتبر هذه الإجراءات حاسمة لتلخيص العلاقة بين الأطراف المعنية المختلفة المشاركة في المشروع، وتوصيف التدفق الملائم للمعلومات الذي يمكن الأطراف المعنية من اتخاذ القرارات الصحيحة، بالإضافة إلى تبادل المعلومات المتصلة بالمشروع، وضمان مراجعة وحل المشاكل بأفضل طريقة، من أجل الحصول على الموافقات اللازمة في بداية كل مرحلة من مراحل حياة المشروع.

ستبين تلك الاجراءت مختلف العمليات التي ينبغي على المؤسسة اتباعها في مواءمة استثمارات المشروع مع الأهداف الاستراتيجية، وإدارة دورة حياة المشاريع ورصد ومراقبة أدائها. قدمت هذه المعايير توجيهات حول كيفية تحديد وتصنيف وتقييم واختيار وإقرار المشاريع، بالإضافة إلى بدء وتخطيط وتنفيذ ورصد ومراقبة وإغلاق المشاريع المُقرّة. عالجت المعايير مجالات الإدارة المرتبطة بنطاق ووقت وموازنة المشروع، بالإضافة إلى الموارد البشرية والتواصل والمخاطر والشراء، وكيفية دمج هذه العمليات.

تفصّل إجراءات حوكمة المشروع ما ينبغي عمله ومن يقوم بذلك. تشكل هذه الإجراءات أساسا لتحديد أدوار ومسؤوليات مختلف عمليات المشروع، مسؤولية تحقيق الأهداف المحددة للمشروع، الكشف والشفافية عندما يتعلق الأمر بتقارير أداء المشروع، إدارة ومراقبة مخاطر المشروع، صناعة القرارات المرتبطة باختيار المشروع، إنفاق التمويل وتغيرات المشروع، معالجة المسائل المرتبطة بأخلاقيات العمل وتدابير مكافحة الغش والاستجابة لها، متطلبات التواصل لرفع تقارير أداء وفعالية المشاريع، وضمان مواءمة المشاريع المنتقاة مع الإجراءات اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية، بالإضافة إلى أي تغيرات تطرأ عليها.

3- معارف إدارة المشروع

لسوء الحظ، لا ترى الكثير من المنظمات حتى الآن القيمة التي سيضيفها فريق إدارة المشروع في تنفيذ المشاريع الناجحة، عندما يتلقى التدريب الملائم على إدارة المشاريع الاحترافية. وفي الحقيقة، لا ينبغي أن يقتصر التدريب على إدارة المشاريع على الأشخاص المشاركين مباشرةً في تنفيذ المشروع، بل ينبغي أن يشمل كل الأطراف المعنية بحوكمة المشروع عبر المشاركة في مرحلة انتقاء المشروع أو مرحلة رصد وتقييم أداء المشروع، أو أن يكون أحد الأطراف المستفيدة من نتائج ومخرجات المشروع.

تفترض الكثير من المنظمات خطأ، أن المرء يصبح مديراً خبيراً للمشاريع بمرور الوقت عبر تنفيذ النشاطات المرتبطة أو غير المرتبطة بالمشاريع. يساعد التعليم في مجال إدارة المشاريع على صقل الخبرة ومواءمتها مع ما هو مطلوب لإدارة المشاريع، على الرغم من أنه لا ينبغي أن يعول أحد على أهمية الخبرة العملية لأي دور يتعلق بتنفيذ وإدارة المشاريع. هناك العديد من شهادات إدارة المشاريع الاحترافية من شأنها مساعدة الأشخاص المشاركين في تنفيذ المشاريع على إدراك المجالات التي تحتاج إلى الإدارة في المشروع.

المؤسسة التي تمتلك فريقاً مدرباً بشكلٍ جيد لإدارة المشروع تمتلك فرصةً أفضل للانسجام مع حوكمة المشروع من الآخرين الذين لا يمتلكون فريق إدارة تلقى تعليماً رسمياً. يكون فريق إدارة المشروع الذي تلقى تدريباً أكثر استعداداً لاتباع إجراءات حوكمة المشروع والالتزام بها. يفهم الفريق الأدوار والمسؤوليات الموكلة إليه لاختيار وتنفيذ المشاريع بشكلٍ أفضل ويكون قادراً على تنفيذها. يصبح الفريق مؤهلاً بشكلٍ أفضل لاتخاذ القرارات وتحمل مسؤولية هذه القرارات والإجراءات المترتبة عليها.

4- نظام معلومات إدارة المشاريع في الشركات

من المستحيل تقريباً تتبع تفاصيل أداء المشروع من دون وجود نظام إدارة معلومات المشروع. ينبغي أن يُمكن نظام إدارة معلومات المشاريع المؤسسة من التقاط تفاصيل كل استثمارات المشروع التي تخضع لعملية تقييم وانتقاء رسمية لتحديد المشاريع التي تمتلك فرصةً أفضل بأن يتم انتقاؤها وتنفيذها. كما ينبغي أن يزود النظام البنية التحتية للتعاون التي توثق وتبدأ مختلف العمليات المطلوبة للحصول على تفاصيل المشروع، استعراض وتقييم المتطلبات، المخاطر والمكاسب ومدخل المرحلة الذي يحدد استمرار أو توقف عملية الاختيار.

يُمكن النظام المؤسسة من امتلاك رؤية أفضل نظراً لتحديد كل استثمارات المشروع بغض النظر عن الحجم او النوع أو الوضع أو الموقع ...الخ، كما أنها تعزز الحوكمة لأن دورة حياة المشروع والعمليات الموثقة تساعد المؤسسة على إعداد مدخل المرحلة ونقاط الرقابة. يحتاج النظام إلى دعم الشمولية بغرض ضمان إشراك جميع الأطراف المعنية في مشروع الشركة/ بيئة إدارة المشروع وعدم ترك أي طرف خارجاً. ويُمكن النظام المؤسسة من تحسين استخدام الموارد أو القوى البشرية أو المالية بالشكل الأمثل، ويعتبر ذلك أمراً حاسماً لتنفيذ أي مشروع لاسيما عندما تنفذ المؤسسات مشاريع أكثر بموارد أقل. يُحسن قابلية التنبؤ حيث تستطيع المؤسسة إعداد خطط واضحة للمشاريع تغطي كل الإجراءات والافتراضات وتصبح قادرة على تنفيذ المشاريع الاستثمارية بطريقةٍ أسرع من غيرها. يدعم البرنامج المؤسسة عندما يتعلق الأمر بإدارة القضايا التي تحذر المؤسسة عند انحراف أداء أي مشروع عن الخطة، كما تدعم حل هذه المشاكل عند ظهورها. لا يمكن تنفيذ أي مشروع من دون تعديلات أو تغييرات، وبالتالي ينبغي أن يدعم النظام عملية إدارة التغيير عن طريق التقاط كل التغييرات سواء المقرة أو المعلقة أو المرفوضة التي طرأت على النطاق الأساسي للمشروع بالإضافة إلى إدارة المشاكل الناجمة عن كل تغيير.

ينبغي أن يدعم النظام مبادئ حوكمة المشروع في تفويض السلطات من دون فقدان المساءلة عن عمل المشروع المنجز. ينبغي أن يزود كل الأطراف المعنية بالقدرة على تخطيط ورصد ومراقبة العملية الموكلة إليهم. كما يتوجب أن يضمن وجود مستودع واحد لمعلومات المشروع تستطيع الأطراف المعنية الوصول إليها ولكنها تُهدد أمن وجودة هذه المعلومة.

5- إعداد وإطلاق مكتب إدارة المشروع

يتطلب تنفيذ الأدوار والمسؤوليات والمساءلة ومتطلبات صناعة القرار المحددة في إجراءات حوكمة المشروع تأسيس الكيانات التنظيمية التي تتولى مسؤولية تحقيق هذه المتطلبات. وعلى غرار حوكمة الشركات، هناك حاجة لتأسيس مجالس مستقلة لاتخاذ قرارات تؤثر في نطاق المشروع والموازنة وتواريخ المعالم الرئيسية وغيرها من الأهداف المحددة المهمة.

تتضمن مهام مكتب إدارة المشروع ضمان تنفيذ المنهجية القياسية لحوكمة المشروع، السياسات، العمليات، الأدوات، والمقاييس بالشكل المخطط. يكون مكتب إدارة المشروع مسؤولاً أيضاً عن تحسين قدرات ومهارات الإدارة لدى فريق المشروع في المؤسسة عبر تنفيذ برامج التدريب والتنمية المهنية المطلوبة. فضلاً عن ذلك، يستحوذ المكتب على ملكية معلومات إدارة مشاريع الشركة ويكون مسؤولاً عن اعتماد آلية دقيقة وموحدة لرفع التقارير والرصد ولوحة القياس الخاصة بالمشروع.

يساعد هذا الترتيب لمكاتب إدارة المشروع المؤسسة على تفويض المسؤوليات وسلطات اتخاذ القرارات المتعلقة بالمشروع بطريقة فعالة وفي الوقت المناسب بدون تخفيض المساءلة المرتبطة بتلك القرارات. يساعد ذلك على تنفيذ حلٍ فعال من أجل تحفيز وتصعيد الإجراءات الاستئنائية عند الحاجة. وهذا يضمن تطبيق تبادل المعلومات والشفافية بدون إرهاق المؤسسة بالتواصلات المكررة وغير اللازمة. ويساعد ذلك على تمكين المؤسسة ككل من تنفيذ إطار حوكمة المشروع بفعالية.

مكاسب

على الرغم من ضرورة قياس مكاسب الكثير من المشاريع كمياً من ناحية عائد الاستثمار وصافي القيمة الحالية، فإن هذه المكاسب يمكن أن تتضمن أيضاً مراعاة قانونٍ جديد، تخفيض انبعاثات ثاني أكسيد الكربون، وخلق فرص عمل جديدة للسكان المحليين، وتحسين صورة المؤسسة، وترويج العلامة التجارية للمؤسسة، وتخفيض استهلاك الماء والطاقة، وتخفيض حوادث السيارات القاتلة، والحد من الفقر، وتخفيض معدل البطالة، والحد من ازدحام حركة المرور وزمن السفر وتزويد خدمات أفضل للعامة ...الخ.

جميع المشاريع المحتملة للحوكمة

يتعين على المؤسسات العاملة في مجال استثمار أو تنفيذ المشاريع لتحقيق النمو والنجاح اعتماد ممارسات الحوكمة في إدارة المشاريع أكثر من أي وقتٍ مضى، بصرف النظر عن نوع المشروع أو حجمه أو طبيعته. ويمكن أن تتضمن المشاريع هندسة وتشييد المباني، البنية التحتية، المعامل ومصافي النفط وغيرها من مشاريع الأصول الرأسمالية. وتتضمن المشاريع أيضاً تطوير تطبيقات برمجية وخدمات ومنتجات بالإضافة إلى تنظيم الأحداث والمؤتمرات وإنتاج الأفلام أو تنفيذ حملة تسويق. فضلاً عن ذلك، تتضمن المشاريع الاستحواذ على الشركات والاندماج وإطلاق شركات جديدة. عملياً، يمكن القول إن أي استثمارٍ في عمليةٍ غير روتينية يشكل استثماراً في مشروع. وفي الحقيقة، تشكل مبادرة المؤسسة لخلق وتطوير حوكمة المشاريع مشروعاً بحد ذاتها.

بسام السمان

المؤسس والمدير التنفيذي لشركة CMCS حاصل على شهادة مدير مشاريع احترافي، شهادة فني تخطيط وجدولة المشاريع، شهادة احتراف للقيمة المكتسبة.\